【转载】中国非营利组织人力资源管理指南（摘选）
1.1 人力资源管理的概念在中国很多非营利组织中，人力资源管理是一个薄弱环节。人力资源管理指影响员工行为、态度和绩效的政策、实践和制度。人力资源管理的主要功能包括：工作分析、人力资源规划、招聘和选拔、培训和开发、薪酬和福利支付、绩效评估、劳动关系（有关法律、劳动安全卫生）。《附录1》（请参见38页）是衡量非营利组织人力资源管理状况的问卷，非营利组织可以用它来了解组织现状。
“人力资源管理”与传统的“人事管理”的区别在于后者注重对“事务性”工作的管理，如管理工资和档案。前者注重对“人”的管理，即以人为本。以下的这段话概括了“以人为本”的含义：
“相信并尊重个人：我们认为没有什么比人更有价值。我们相信：尊重每一个人的个性，会有助于建立一个由相互信任且具有创造精神的人所组成的团队。这些人必将会具有高度的创造性、自尊心和自制力。” 选自《美国萨顿公司价值观卡片》
“人力资源管理”与传统的“人事管理”的区别还在于人力资源管理应该是战略性的，即为使组织实现战略性目标的有计划的人力资源的利用和活动。人力资源管理功能不仅要参与组织战略的实施，而且还要参与组织战略的形成。
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* NGO——本文中所称的民间组织（或非政府组织/NGO，非营利组织），主要包括在政府民政部门登记注册的社会团体、民办非企业单位和基金会三类法定民间组织，以及同样从事非营利公益活动，在工商部门登记注册以及未以任何形式登记注册的组织（多为草根组织）。
1.2 激励的理论和技巧
很多非营利组织抱怨，由于不能付给员工较高的工资, 因此不能有效地激励员工。要做到有效地激励员工，必须了解激励的原理。基本的激励原理有三种:马斯洛理论、激励－保健理论和目标理论。
根据马斯洛理论，每个人都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛的需要层次理论启示管理者们，在工作中要找出有关的激励因素，采取相应的组织措施来满足不同层次的需要，以引导员工们的行为，实现组织目标。针对各个层次的需要，管理者们应该注意以下几点：
● 满足员工们的基本需要；
● 满足和谐人际关系的需要；
● 满足尊重的需要，提高工作的自豪感；
● 促进员工创新和发挥潜能。
激励-保健理论是指工资、工作环境、人际关系、组织政策属于保健因素，具备时，员工不会不满意，但也不会特别满意。要想在工作中激励员工，需要用成就、认可、责任和晋升这些激励因素。
目标理论是指为员工设定恰当而有挑战性的目标，能够产生强烈的激励作用。怎样才能让员工接受具有一定难度的工作目标呢？答案是让员工参与目标的制定、控制、评估、考核的全部工作。目标管理法有四个必备要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。
激励的理论告诉我们，真正对人产生激励作用的不是物质，而是自我实现和成就感。因此，非营利组织在满足了员工的基本需求以后，应注重非物质性的激励。请看下面一段话，某基金会员工说：
“我在基金会的收入远远低于我在公司的收入，但也比我在大学的收入高一截子。公司让我反感的地方有两个：一是人事关系。人与人之间等级森严，尔虞我诈，也没有什么真情和信任。二是工作的性质。我在公司里拼死拼活地干，到头来不过就是为几个人挣大钱，就是一部机器上的一个小零件，除了自己得到的一份高工资外，什么都满足不了。我的人生理想、社会抱负根本无从谈起。因此当出现了一个既能给我一份差不多的收入，又能满足我的人生理想的工作机会时（指基金会的工作），我就毫不犹豫地抓住了。” （选自康晓光《创造希望》，1997）
以下列出的是一些比较实用的激励技巧：
● 让每个员工都了解他们所处的位置，并寻找机会不定期地与他们讨论他们的工作表现；
● 要给予与成就相符的奖赏；
● 要事先通知员工，组织的哪些部分做了改变。一般地说，如果员工事先对改变有所了解，工作热情就会高一些；
● 与员工切身利益相关的计划和决策的开展和决定要让员工参加；
● 要赢得员工的忠诚和他们对组织的依赖，必须给予员工以足够的信任；
● 要了解员工的兴趣、习惯和敏感事物，必须与他们面对面地交谈；
● 让员工明白你的想法，千万不要蒙蔽员工；
● 只有向员工解释要做某事的目的，他们才会把事情做得更好；
● 万一你犯错误，要立刻承认，并表示歉意。如果你推卸责任、责怪旁人，别人一定会看不起你；
● 告之员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感；
● 要认真听取员工的意见或建议；
● 提出建议性的批评，批评要有理由，并帮助其找出改进的方法；
● 在责备某人之前要先指出他的优点，表示你只是希望能够帮助他；
● 要以身作则，树立榜样；
● 要言行一致，要让员工明白你的想法；
● 要让员工知道你为有他们这样的员工骄傲；
● 要及时找出员工埋怨的原因；
● 为员工制定计划，让他们以此衡量自己进步与否；
● 保护员工的权利。
1.3 非营利组织如何留住人才
非营利组织可以通过以下四个方面的工作来留住人才：正确的管理、合理的物质待遇、事业留人和情感管理。
1.3.1 正确的管理
正确的管理指有效招聘、有效的人力资源管理、重视领导者个人的魅力和构建良好的组织文化。
有效招聘。我们目前没有对非营利组织的研究数据，但根据近来对企业的研究显示, 几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。主要的失误是流失员工不能适应机构的组织文化。招聘和筛选错误对组织人力资源管理质量的影响极为不利。员工的高流失率可能是其中最严重的损失。
有效的人力资源管理。非营利组织要建立与组织发展相适应的、完善的、以人为本的人力资源管理机制。如果把单个人比喻成珍珠，把有效管理下形成的人才队伍比喻成珍珠项链，很明显，组织应当做到的是把珍珠串成链，形成一个强有力的团队，这种“串”必须依靠有效的管理机制才能完成。对于组织来说，重要的不是买回最大最好的珠子，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。如果没有这条线，珠子再大再多还是一盘沙。没有通过好的管理形成强有力的组织凝聚力，仅仅依赖高薪也很难留住人才。
重视领导者个人的魅力。中国有句古话：士为知己者死，女为悦己者容。一个为员工尊敬、崇拜、喜欢的有魅力的领导者，是吸引人才、留住人才的重要利器。领导者要有才干，同时，领导者的个人品质和诚实也很重要。“人的品质和诚实本身，并不能成就什么事。一旦这方面有缺陷，则事事出毛病。”因此，如果一个人在这方面有缺点，那就不是影响他工作能力和长处发挥的问题，而是根本不适合当领导者的问题”（美国管理学大师彼得.德鲁克）。领导者要树立服务的意识，尽可能地给下属授权，给予自主性，充分发挥他们的聪明才智，睿智的领导者知道服务和支持，比指挥和控制产生更多的能量、才干和责任（美国领导科学领域有影响的专家库泽利）。
构建良好的组织文化。组织文化是组织全体员工长期培育形成的并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。组织文化对人力资源管理起导向、规范、凝聚和激励作用。非营利组织要构建能够留才的组织文化：乐观、积极，引导员工奋发向上，宽松、包容，有海纳百川的气度。良好的组织文化要能为组织发展服务，要有正确的激励作用：员工的努力、良
好的业绩、敬业、忠诚、工作时间与其所得两者之间要相对平衡。要与员工设立共同远景并融入组织文化。好的组织文化不仅仅只是体现组织的行为准则，更有可能的是增强对人才的吸引力，以及组织的凝聚力 。
1.3.2 合理的物质待遇
有一些非营利组织付给员工的薪水不足以让员工满足基本的生活需要。钱不是万能的，但没有钱也是万万不能的。如今，工作着的人们希望他们投入的时间、智慧和精力得到回报。要调动员工的积极性，组织必须建立合理的薪酬制度，构筑合理、公平、公正的薪酬水平。只有满足了员工最基本的需求，才谈得上对员工更高层次的激励。
1.3.3 事业留人
中科院心理所的研究发现：员工在看待一项工作时，最看重的是事业上的成就感，其次是被赏识、工作本身、责任感、晋升机会，而工资和奖金被排在后面。员工在一段时间内会关注薪水，但如果员工对工作失去了兴趣，单靠金钱是留不住他们的。如何满足人才的事业心？非营利组织从事的是高尚的公益事业，要向员工说明他们工作的意义和影响。留住人才是一项系统的工程，贯穿于组织内部的工作安排、内部晋升、员工培训、参与管理及职业发展计划等过程中：
● 合适的岗位是人才事业的开端，在安排员工岗位时，要考虑员工的能力、价值和兴趣；
● 组织要把重点放在赋予发展机会来稳定和培养组织现有的人才，而不是简单地得到或引进人才。保留人才最成功的策略之一就是培训。培训可以满足人才自我提升的需要、提高工作效率与组织绩效和培养人才对组织的忠诚度；
● 要让员工参与管理，授予员工合适的财权、人权和事权；
● 组织应帮助员工评价自我兴趣、价值观、技能、优缺点，使他们的职业生涯的定向更加清晰。另一方面，员工个人的职业生涯必须与组织的发展目标相结合。
1.3.4 情感管理
情感管理是针对人的不同需求给予不同的人文关怀，从而达到有效沟通，以管理者的真挚感情挽留人才的管理模式。有效沟通是联络感情的基础，要开诚布公、有效倾听、注重对员工的关爱与表扬。
1.4 对待员工流动
某国际顾问公司执行董事汤姆•蒂尔尼说：“最优秀和最聪明的人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你能最终困住人才，那才是愚蠢的。” 管理者应当有这种认识，“终生员工”无论对组织还是员工个人来讲都不大可能。但是，如果能坚持“终生交往”，对于组织来说将会有长远的利益。汤姆•蒂尔尼不主张“困住人才”，他强调应在那些员工离职之后，“继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者合作伙伴”。
美国宾州大学沃顿商学院教授卡培里认为：不要把人才当作是一个水库，应该当成一条河流来管理；不要期待它不流动，应该设法管理它的流速和方向。换句话说，组织不能再把留住人才当作一个目标，而是设法通过工作设计、团队建立等，影响员工流动的方向以及频率来解决这个问题。 2 组织结构设计和工作设计
2.1 组织结构设计
一个组织有四个要素：社会群体、明确的目标、精心设计的结构和协调各种活动的系统、与外部环境相联系。
如何分析组织结构？应该分析组织结构横向和纵向关系的三个要点：
纵向关系：明确正式的报告关系， 不同级别的层次以及管理人员控制的跨度；
明确工作、分组：有哪些工作活动？这些工作设在哪些部门？一个组织有哪些部
门？
横向关系：如何设计一个系统确保有效的沟通、协调、以及不同部门之间的整合？
确定组织结构的过程叫组织设计。有两种基本的组织类型取向：横向型组织和纵向型组织。纵向型组织在设计取向上注重效率和控制，有专门化的工作和任务、严格的等级和许多规则、垂直的沟通和报告系统、缺少团队、任务小组或协调员，以及集权式的决策。横向型组织在设计取向上注重学习、分享任务和赋权、削减等级和少量规则、注重横向的、面对面的沟通、有许多团队、任务小组，以及分权式决策。
2.2 组织结构的形式
基本的组织机构有三种类型：简单结构、职能结构和事业部结构。
简单结构是一种扁平式组织结构形式、正规化程度较低、决策权力集中在一个人身上。其优点是简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确。其弱点是主要适用于小组织，信息滞积于上层，难以适应组织的扩展需要。如果这时组织的领导还独揽大权，组织决策就会日渐停滞。
领导
员工A
员工B
员工C
图2.1：简单结构
职能式结构把职能类似的工作活动组织在一个部门，集中化程度相对较高。其优点是：减少了活动的重复性、鼓励专业技能的发展、职能部门内部有规模效益。
缺点是：视野狭窄、注重部门利益、忽视组织目标、不利于协调和创新、垂直管理层负担重，决策缓慢。
职能结构适用于：
● 专业技能对于组织目标很重要；
● 组织需要垂直型控制；
● 当成本、效率很重要时；
● 当组织提供有限的产品和服务时；
● 稳定的、可预测的环境；
● 具有重复性的活动，需要标准化。
秘书长
医疗卫生
教育
防盲特教
农村发展
社会福利
图2.2：职能式机构（以国内某基金会为例）
事业部结构根据产品或服务对象划分部门，集中程度相对较低。其优点是：便于协调（部门内部）、有利于应付变化和创新、便于分权决策、由于责任清楚容易使顾客满意。其弱点是：部门内缺乏规模效益、部门之间缺乏协调、与组织目标脱节、缺少深入的专业化。
事业部结构适用于：
● 产品或服务多样化、员工众多的组织；
● 需要在基层做出决策、快速反应；
● 不稳定的、具有不可预见性的环境；
● 创新型组织。
秘书长
杂志1
杂志2
编辑
发行
编辑
发行
图2.3：事业部结构
矩阵式机构：把职能型结构和事业部型结构结合在一起，就是矩阵式结构。其优点是资源可以灵活地分配给不同的产品，组织能够适应外部的变化。而且，员工可以发展自己的专业技能或一般性的技能。
矩阵型结构适合于：
● 中型组织、多种产品；
● 专业水平和创新都重要；
● 不同产品需要分享共同的稀缺资源；
● 外部环境复杂、不确定，需要及时对外部环境作出反应，并且部门之间需要横向和纵向的协调。
总之，组织设计要考虑以下的因素：
● 组织文化；
● 组织规模；
● 技术；
● 外部环境；
● 战略目标；
● 组织文化。
秘书长
公共关系部
发行部
编辑部
图2.4：矩阵式结构
2.3 工作设计
工作设计是指对工作完成的方式进行界定的过程。为了有效地进行工作设计，一个人必须全面了解工作的当前状态（通过工作分析）以及它在范围更广的工作单位内部的整个工作流程中的位置。目前在人力资源管理中比较强调激励型工作设计法。激励型工作设计法有五个核心维度：
● 技能多样性：要为员工安排不同类型的活动，发展员工不同的技能；
● 任务同一性：要为员工安排一整套条块分明的工作，使员工对某一项工作的整个流程有所了解；
● 任务重要性：要让员工了解他们工作的重要性和工作所产生的影响；
● 工作自主性：在工作中给予员工一定程度的自由度、独立性、判断力；
● 工作反馈：让员工在完成工作时获得自己绩效的直接和明确的信息。
核心维度通过关键的心理状态反应影响员工的工作绩效，可产生以下效果：
● 员工积极性高；
● 高质量的工作绩效；
● 对工作的满意度高；
● 低缺勤率和流动率。
在工作设计中，可以通过以下方法来体现以上五个核心维度：
● 工作轮换：当员工觉得一种活动不再具有挑战性时，轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上；
● 工作扩大化：增加员工的工作数量（横向）；
● 工作丰富化：指对工作内容的纵向扩展，增加责任、独立性和反馈，如任务组合、让一
个员工负责一个独立而有意义的工作整体、给予责任和控制权、加强反馈。
2.4 工作分析
工作分析指确定某一工作的职责和任务，以及那些类型的人（知识、技能和经验）适合这个工作。因此，工作分析有两个产出：
● 工作说明书：界定工作职责和任务；
● 工作规范：界定任职资格（知识、经验、技能等）。
工作分析需要搜集以下信息：工作活动、工作中人的行为、辅助工作用具、工作的绩效标准、工作环境（软硬件）和工作对人的要求。工作分析的信息可以用于：
撰写工作说明书和工作规范、招募与选拔、报酬、绩效评估、培训、保证每个岗位都有人做。
工作说明书/岗位描述要说明：做什么、如何做、在什么条件下做(实例请见附录2:工作说明书、工作规范和绩效指标举例)。工作说明书的格式如下：
● 工作名称和编号；
● 工作综述；
● 工作职责(百分比)与任务；
● 工作的绩效标准；
● 报告关系；
● 工作的权限；
● 工作条件。
在书写工作规范时，可以根据职位承担者的任职资格（如学历、经验、技能等），也可以以受过/未受过训练者为对象（如几年工作经历），还可以根据有经验的员工的主观判断。
2.5 个人工作计划
员工个人工作计划可以根据每项职责来制订，然后划出工作时间表。例如：
职责1：
产出指标 截止日期 所需资源
任务1.1
任务1.2
任务1.3
2.6 组织的人力资源政策文件
把组织的人力资源政策和程序编辑成册，就成了人力资源手册。手册可以用于培训管理人员和员工。所有员工应当阅读手册，并签名以表明他们阅读过。应在新员工上班时了解工作环境时用。人力资源手册的参考格式如下
工作时间
工作小时
午饭时间
节假日
休假制
病假
请假
招聘
面试
背景调查
聘用
新员工定向
新员工定向
实习生定向
新员工定向活动清单
工资
发工资日期
加班工资
工资级别
工资定级
重新定级
工资调整政策
晋升
工资抵押（如根据出勤情况）
福利
适用性和一般信息
福利的种类
医疗保险
伤残保险
人身保险
退休计划
社会保障
工作中的意外伤害补偿
当在工作中发生意外伤害时
补偿的内容
可补偿的伤害的类型
工伤的医疗费用
相关信息资源
绩效评估的程序
绩效评估的周期
绩效评估的过程
绩效问题的处理
纪律
主管对员工个人问题的沟通
离职制度
财务管理
预算管理
资金成本
主管在控制预算方面的责任
运作成本
财务报告制 3 人力资源招聘和面试的技巧
3.1 人力资源预测
非营利组织应在组织人员需求预测的基础上确定招聘的职位和数量。人员需求预测应考虑的因素有：
● 组织内部状况，如：预计的员工流动率、员工的素质和技能、组织变化、财政状况和组织文化
● 组织外部状况，如国家、地方、行业有关的就业情况和人力资源求业情况。
如果预测的结果是人员过剩，可以用以下方法减少冗员：
3.2 人力资源招募
影响人力资源招募的因素主要有三个：组织的人力资源政策、招聘渠道和来源以及招聘者的特质。
3.2.1 人力资源政策包括以下内容：
● 从内部招聘还是外部招聘。内部招聘的优点是能够加强承诺和士气、在培训和文化融合方面的低成本、低风险。其缺点是如果拒绝内部员工，员工可能会产生不满。 还有可能导致同级规则和内部繁殖。同级规则是指原先平级的同事之中，如果有人得到提拔，可能会遭致其他同事的不满；
● 个人发展机会；
● 工资、奖励、福利；
● 工作职位、职责、性质；
● 组织的声誉；
● 组织工作内容的公益特点。
3.2.2 招募方法/来源主要有：
● 内部招聘的方法:
－内部工作布告；
－重新聘用以前的员工；
－员工接班计划。
● 外部招募方法/来源主要有：
－广告：报纸, 杂志，收音机，电视, 手册，网站；
－就业机构；猎头公司；高校；利益相关者推荐、自荐；退休人员；数据库。
3.2.3 进行招募工作的人员应具备的特质有：
热心、真诚、愿意提供较多的信息，并表现出实际的态度。
3.3 人力资源选拔
人力资源选拔的主要技术有测试和面试两种。常见的测试类型有：
● 个性和兴趣测试：人力资源咨询公司会有经过验证的个性和兴趣测试题；
● 工作样本与工作模拟：选择几项对候选人的职位十分关键的任务，对候选人进行测试；
● 管理评价方法：最常见的方法是公文处理和无领导小组讨论。公文处理是给候选人一堆公文，观察候选人如何处理，如做一些记录：哪些需要开会时讨论，那些需要当时处理。无领导小组讨论是把几位候选人组织在一起，给他们一个题目，让他们进行讨论（不指定各自的角色）。招募人通过一面单向的玻璃墙观察候选人的沟通能力、组织能力、思维能力等；
● 小型工作培训和评价方法：选择几项对候选人的职位十分关键的任务，对候选人进行培训，然后让候选人执行这些任务，评价候选人的学习能力；
● 背景调查和推荐信核查。
面试是为了考察候选人的知识、经验、动机、智力因素和个性、人际。面试有五个基本步骤：
● 面试的准备，包括准备面试的问题和答案；
● 建立和谐气氛；
● 提问；
● 结束面试；
● 面试结果的回顾和记录。
面试的技巧有：
● 面试问题要根据工作分析的结果来确定；
● 要使用客观的、具体的、开放式的与工作有关的和行为性的问题；
● 可以询问候选人过去如何处理纠纷和应对变化，以及设法问出候选人工作的动机；
● 要准备面试提纲（为了保证不遗漏重要问题），还要为问题设立基准答案和准备结构化的对候选人的评价表格；
● 要让求职者说话，但不要让求职者支配整个面试；
● 两个重要问题影响面试的决策：候选人的人际关系和工作动机；
● 需要对面试者进行培训；
● 对同一问题应问所有竞争同一职位面试者，这样便于比较面试结果。
面试官常犯的错误有：
● 轻易判断：在面试的最初几分钟就对候选人做出判断；
● 强调负面信息：在得知候选人有什么缺点后，会过分夸大这种负面信息；
● 不熟悉所招募职位的工作内容和对人的要求；
● 求职者次序错误：比如前两个候选人不合格，虽然第三个候选人也不合格，但由于比前两个候选人条件好，因而得以录用；
● 非语言行为：比如候选人如果对招募人保持微笑和目光接触，容易得到招募人的好感；
● 着装：如果候选人着装得体，也容易得到招募人的好感；
● 让候选人说得太多和太少。 4 劳动关系
国内很多非营利组织内部缺乏与员工之间规范的劳动关系，非营利组织跟企业一样，也应该遵守国家和地方有关的法律法规。
4.1 劳动合同
签订劳动合同是法律要求。根据北京市劳动合同规定：用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。建立劳动关系应当订立劳动合同。用人单位与劳动者存在劳动关系未订立劳动合同，劳动者要求签订劳动合同的，用人单位不得解除劳动关系，并应当与劳动者签订劳动合同。
与员工签订劳动合同和缴纳社会保障费用是企业的社会责任之一，当然也是非营利组织的社会责任之一。国际捐赠机构非常重视接受捐赠的非营利组织是否履行其应负的社会责任。与员工签订劳动合同和缴纳社会保障费用是国际捐赠机构审计内容之一。
签订劳动合同时，用人单位应当如实向劳动者说明岗位用人要求、工作内容、工作时间、劳动报酬、劳动条件、社会保险等情况；劳动者有权了解用人单位的有关情况，并应当如实向用人单位提供本人的身份证和学历、就业状况、工作经历、职业技能等证明。
劳动合同应当载明用人单位的名称、地址和劳动者的姓名、性别、年龄等基本情况，并具备以下条款：
● 劳动合同期限；
● 工作内容；
● 劳动保护和劳动条件；
● 劳动报酬；
● 社会保险；
● 劳动纪律；
● 劳动合同的终止条件；
● 违反劳动合同的责任。
除以上内容之外，经当事人协商一致，还可以在劳动合同中约定下列内容：
● 试用期；
● 培训；
● 保守商业秘密；
● 补充保险和福利待遇；
● 其他事项。
4.1.1 合同的注意事项
合同在包括了必需的内容和工作职责后，应该简洁明了。更详细的内容（如工作时间）可以放在员工手册中。在没有合同的情况下，员工拥有的有关权利和用人单位应遵循的有关义务不受影响，如工资和福利、劳动安全等。
4.1.2 非营利组织劳动合同的类型
在非营利组织中，长期雇用合同称为（“劳动合同”），短期或兼职合同称为（“服务协议”）。服务协议主要适用于技术专家、顾问或其他为非营利组织提供短期或兼职服务的人员（下称“自由职业者” ）。由于协议双方没有建立真正的劳动关系，我们建议这类合同定性为“服务协议” ，而非“ 短期或兼职雇用合同” ，该合同由中华人民共和国合同法规范。劳动合同和服务协议的样式分别见附录7和8。非营利组织和自由职业者应当根据实际情况明确规定服务费的支付方式，支付方式应包括下列内容：
● 是一次支付、按月支付、还是分批支付；
● 支付时间和每次支付的数额；
● 明确是以支票、现金、或其他形式支付。
4.1.3 工作内容
劳动合同本章内容明确规定了员工的职位，工作性质，工作范围，以及员工应当产出的产品的数量和质量标准。
4.1.4 劳动保护及工作条件
非营利组织应当根据国家及地方标准为员工提供劳动保护及工作条件。
4.1.5 工作纪律
非营利组织的规章制度，包括工作纪律及劳动安全制度，是劳动合同不可分割的一部分。建议非营利组织准备一个员工手册来规定这些规章制度。请注意：非营利组织的规章制度是确定员工违反合同，非营利组织有权辞退员工的重要证据之一。
职业道德准则和组织文化也是非营利组织规章制度的一部分。建议非营利组织在员工手册中规定职业道德准则和组织文化，这不仅可以为员工的行为提供指导，还可以根据劳动合同第七章的规定明确员工违反这些行为准则时的后果。
4.1.6 知识产权及保密义务
知识产权和保密信息是非营利组织的重要财产。本章的规定是对非营利组织权利重要的保护。为了降低在员工违反本章所规定义务时的风险，建议非营利组织明确规定一个相对高额的赔偿金，如相当于该员工六个月工资的数额。此外，根据经验，由于违反本章所规定义务而造成的损失也是难以计算的，因此一个相对高额的赔偿金可以简化求偿程序。
4.1.7 根据《劳动法》第25条、第26条的规定，存在下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同
● 劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的；
● 劳动者严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的。员工是否严重违反了劳动纪律, 根据非营利组织的内部规章制度而定。我们强烈建议非营利组织在员工手册中明确、详细、全面地规定劳动纪律，并且明确在何种情况下员工严重违反了劳动纪律；
● 劳动者严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大伤害的；
● 劳动者被依法追究刑事责任的；
● 劳动者患病或者非因公负伤，医疗期满后，不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排工作的；
● 劳动者不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位仍不能胜任工作的；
● 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。
具有上述后三项情形的，用人单位应当提前30日以书面形式通知劳动者本人。
4.1.8 当员工离职时，用人单位应：
● 讨论离职条件，包括薪酬；
● 支付离职员工直到最后一个工作日的工资和福利；
● 支付离职员工报销的交通费、加班费、所欠的薪酬等；
● 决定档案和保险是否需要移交给离职员工的新单位或人才交流中心；
● 给离职员工提供劳动纪录：任职时间和职位。
4.1.9 用人单位不得解除劳动合同的条件
根据《劳动法》第29条规定，劳动者具有下列情形之一的，用人单位不得依据《劳动法》第26条、第27条的规定解除劳动合同。
● 患职业病或者因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的；
● 患病或者负伤，在规定的医疗期内；
● 女员工在孕期、产期、哺乳期内的；
● 法律、行政法规规定的其他情形。
4.1.10 劳动者可以解除劳动合同的条件
根据《劳动法》的规定，劳动者除与用人单位协商一致外，可以解除劳动合同，并应当提
前30日以书面形式通知用人单位外，有下列情况之一的，劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同：
● 在试用期内；
● 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的；
● 用人单位未按照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的。
4.1.11 当员工离职时，员工应
● 提前30天通知其单位(除非合同另有规定)；
● 把办公物资归还其单位，报销差旅，归还欠款；
● 工作到离职前的最后一天。
4.1.12 关于试用期的规定
● 劳动合同规定雇佣期在6个月以内的，试用期不得超过15日；
● 雇佣期6个月以上1年以内的，试用期不得超过30日；
● 雇佣期1年以上2年以内的，试用期不得超过60日；
● 雇佣期2年以上的，试用期不得超过6个月；
● 试用期内也必须为劳动者缴纳社会保险；
● 在试用期内，劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同。 5 绩效评估
5.1 为什么要做绩效评估
非营利组织要重视绩效评估的工作，受益群体需要知道他们所接受的服务的质量情况，组织内部员工需要个人绩效的反馈，管理者和理事会需要了解组织的有效性和员工士气，资助者需要知道资助是否被有效使用。
绩效评估的好处在于使人们关注结果，更客观地设立目标，使人们关注达成一致的优先事项，同时也是员工参与的过程，有助于加深理解什么是组织的优先事项和如何利用组织资源来实现组织目标。
绩效评估分成如下的步骤：
● 回顾战略规划和部门工作计划；
● 确认各岗位工作说明书和工作规范；
● 确定绩效评估指标；
● 确定绩效评估方法；
● 确定绩效评估机制；
● 进行评估；
● 评估结果的反馈。
许多组织把绩效评估的信息主要用于薪酬调整，这容易引起员工对绩效评估的反感和员工之间关系的紧张。薪酬调整不是绩效评估的唯一目的，绩效评估的信息还应用于员工的行为校正、员工开发和职业规划。
5.2 绩效指标
在制定了工作说明书以后，就可以根据工作说明书中的任务确定指标。很多非营利组织在做绩效评估时，不知道如何设计合适的指标。其实，每一项工作都有投入、活动、产出、效果、影响，可以分别从这五个方面设计指标（可参见附录2:《工作说明书、工作规范和绩效指标举例》，第40页）。
● 投入指标：衡量组织投入的资源(资金、员工时间、志愿者人数和投入时间、物资)；
● 过程/活动指标：衡量组织进行的活动(回复时间、等待时间、结案时间)，以及人们在活动中所表现出来的态度和行为，如沟通能力，团队精神；
● 产出指标：衡量组织的工作成果（回答的问询次数、结案数量、提交立法修改建议书的数量）；
● 效果：衡量组织工作产生的短期影响（如有社会影响的案件数量）；
● 影响指标：衡量组织工作产生的长期影响（如对有关立法的影响）。
指标举例（某国家助盲机构）：
● 每项服务所帮助的人数；
● 服务的效果；
● 提供服务的成本；
● 为每项服务投入的补贴；
● 服务的质量（定性和定量指标）。
需要说明的是，不需要对每项工作设计所有这五个方面的指标，要根据每项工作的具体情况和目的来定。在现实工作中，也不一定要对所有的工作都确定绩效指标，可以选择关键性的工作来确定关键的指标。一定要注意效果和影响指标的确定，因为这些指标与绩效的关系更为密切。根据工作说明书制定的绩效指标的实例，请见附录2。
5.3 绩效评估方法
在确定了指标以后，还要确定如何用这些指标来衡量工作绩效，即确定绩效评估的方法。
常用的绩效评估方法主要有三种：特性法、行为法和结果法。
5.3.1 特性法
绩效管理的特性法主要是员工在多大程度上具有某些被认为对组织的成功是非常有利的特性（特点或特征）。在这种方法中被使用的一些技术通常都要对一系列的特性——诸如主动性、领导力、竞争力等——加以界定，并且根据这些特质来对员工进行绩效评价。在特性法中，最常用的绩效管理方法是图评价尺度法（见下表）。
5.3.2 行为法
绩效管理的行为法是一种试图对员工为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是：首先利用各种技术来对这些行为加以界定，然后要求管理者对员工在多大程度上显示出了这些行为做出评价。
工作绩效评价的行为观察评价法举例
克服变革的阻力
（1） 向下属描述变革的细节
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
（2） 解释为什么必须进行变革
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
（3） 与员工讨论变革会给员工带来何种影响
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
（4） 倾听员工的心声
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
（5） 在使变革成功的过程中请求员工的帮助
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
（6） 如果有必要，会就员工关心的问题定一个具体的日期来进行变革之后的跟踪会谈
几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此
总分数＝
很差 尚可 良好 优秀 出色
6～10 11～15 16～20 21～25 26～30
注：分数是由评估者确定的。
5.3.3 结果法
结果法注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作群体的可衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过程中的主观因素是可以被消除掉的，同时工作的结果是对一个人为组织的有效性所做出的贡献进行衡量的最为接近的指标。这里，我们将介绍一种利用结果法进行绩效管理的系统：目标管理法。
目标管理法无论是在私营部门还是在公共部门都被广泛地使用着。在一个目标管理体系中，组织的最高管理层首先要为组织确定来年的战略目标。接着这些目标会被传达到下一级管理层，这一层级上的管理者就需要明确，为了帮助组织达到这些目标，他们自己应当实现哪些目标。这种目标确定过程会依次延续下去，直到组织中的所有管理者都确定了能够帮助组织实现总目标的个人目标为止。而这些目标就会成为对每一位员工个人的工作绩效进行评价的标准。
目标管理系统有三个共同性的组成部分：
其一，它要求确定具体的、有一定难度的、客观的目标。（一家财务服务组织在其目标管理系统中所确定的目标如下表的举例所示。）
其二，目标管理系统中所使用的目标通常不是由管理层单方面确定的，而是由管理层及其下属人员共同参与制定的。
其三，管理者在整个评价期间通过提供客观反馈的方式来监控员工达成目标的进展过程。
工作绩效评价的目标管理法举例
关键结果领域 目 标 完成百分比（％） 实际绩效
减少财务错帐率 在今后的12个月内将错帐比率减少50％ 90 在过去的12个月内将错帐比率减少45％
财务电算化程度 在今后的12个内月实现财务管理90%电算化 100 在过去的12个月内实现财务管理90%电算化
附录2是特性法和目标管理法混合的绩效评估表的数据。
5.4 评估机制
在确定了绩效评估指标和方法以后,要确定评估机制。评估机制要回答以下几个问题：
● 如何使用评估结果；
● 评估程序/参加人；
● 评估的频率；
● 谁处理正式的评估结果；
● 是否公布评估结果和如何公布评估结果。
以国内某非营利机构的评估机制为例（对发展部部长的评估）：
● 评估结果用于：
－发展部部长的任免；
－检验工作说明书和绩效评估系统的合理性；
－改进和提高工作水平；
－有针对性地开展能力建设工作。
● 评估过程/程序/参加人：
发展部部长首先在部门内部述职，然后由部门内部员工和秘书长先根据绩效评估表给部长打分，后进行民主评议。
● 评估的频率？
－日常例会的个人工作总结；
－正式的评估一年一次。
● 谁处理正式的评估结果：
－秘书长或理事会。
● 如何公布评估结果？
－评估结果在部长、秘书长或理事会之间分享。
为保证绩效评估的公平，要注意以下问题：
● 程序公平（评估系统开发）:员工要参与评估系统的设计，对做相同或相似工作的不同员工要采用同一标准；
● 人际公平(评估结果使用):要允许员工对评价结果进行质疑，在尊重友好的气氛中提供反馈结果，传达组织对员工的期望并及时全面的反馈和减少评价者误差。
在设计有效评估系统的时候，要注意界定绩效时力求精确，要界定有价值的工作结果和带来增值的工作结果，以及超出要求的行为（比如员工为受益群体提供了额外的帮助），还要衡量和纠正环境约束（如SARS）带来的影响。
需要注意的是，绩效评估的过程重在沟通，让员工了解组织的工作重点和要求，使员工能够改进他们的绩效。所以，绝对的评估分数不能说明所有的问题。评估分数仅供参考，对评估分数的解释还要看组织的实际情况。所以，在处理评估结果的反馈时，一定要慎重选择反馈的方式，既要让员工了解自己的表现，又要避免引起员工之间的矛盾。比如说，评估结果只对本人反馈，或者只公布得分最高的前几位员工。在每年年初的时候，还需要对工作说明书和绩效评估表根据组织的实际情况进行调整，以反映工作的变化情况。
案例: 新的绩效评估体系
某国际非营利机构ABC要建立一个新的绩效评估体系，其目标是建立一个更好的渠道，把机构的目标和期望传达给员工。为了开发新的绩效评估体系，ABC成立了一个工作小组, 由人力资源经理、员工和业务部门主管组成。ABC过去的评估方法把评估等级与物质报酬联系在一起,缺少关于绩效问题的讨论和反馈。新成立的工作小组参考了由咨询公司出售的、经其他机构使用过的绩效评估方法。在ABC新的绩效评估体系中，除去了评估等级，其目的是促进关于绩效的讨论、建立管理层和员工的沟通渠道、着重于员工的开发、建立一个公开和坦诚沟通的氛围。新的绩效评估体系调整了绩效评估表, 强调机构的关键目标、每个岗位的常规责任、每个岗位的关键行为，如以顾客为中心和团队建设。其结果是对绩效进行了更精确的评估，把组织的目标分解成了员工的目标，并监测实现目标的进展。
5.5 绩效评估的常见问题
绩效评估中的常见问题有：
● 标准不明确：缺乏客观性的考核标准；
● 晕轮效应： 指在考察员工业绩时，由于只重视一些突出的特征而掩盖了被考核人其他的重要内容；
● 居中趋势：指大多数员工的考核得分都居于“平均水平”的同一档次；
● 过紧或过松：“过紧”指考核中所做的评价过低，“过松”指考核中所做的评价过高；
● 评估者偏见：指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维，对考核评价结果产生偏见。
为了避免以上问题，有时需要综合适用不同的评估方法，并且需要定性和定量相结合。
5.6 有效绩效评估反馈
有效的绩效反馈应该具备如下的特点：
● 反馈应该经常，而不是一年一次；
● 在一个舒适的环境中进行反馈；
● 员工先自我评估；
● 员工参与反馈；
● 应赞扬有效的行为；
● 着重解决问题；
● 着重行为，而不是人格；
● 批评最小化；
● 确定绩效改进的目标和时间。 6 员工的培训和开发
培训和开发都是为了改善被培训和开发对象的态度、知识和技能。但是，培训侧重于培养员工胜任目前工作的能力，开发侧重于培养员工胜任未来工作的能力。
6.1 培训体系的建立
培训的基本过程任何培训设计都是由以下四个步骤构成：
● 培训需求评估;
● 培训目标的建立和培训内容的确定;
● 采用适当的培训方法进行培训;
● 对培训的评价。
培训目的 培训是有效的使用现有人力资源的核心内容，人力资源培训的理念主要表现为对员工能力的管理。所谓能力是指获得、运用、开发、分享知识、技能和经验。能力是可以经后天培训不断改进的，所以要为员工提供培训的机会。培训是知识、技能和态度三方面的交流和提升，其主要目的是：
● 提高主人翁意识。通过培训，员工能够更好的了解自己在组织中的角色和应该承担的责任，从而更好的适应组织的工作环境，融入到组织文化中去，从而更好的完成任务；
● 提高员工的知识水平和技术能力；
● 转变员工的工作态度。通过培训，使员工把自己的发展目标和组织的使命更好的结合到一起。
6.1.1 培训需求分析
培训需求分析是一个优秀培训项目的基础和前提，在需求评估方面下的精力越大，培训项目的成本就越低。一个恰当的培训需求评估需要员工在日常事务里重复沟通，并意识到自己在知识和技能方面的欠缺；或者是意识到新出现的问题对组织员工的影响。
按照需求分析的对象来看，需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容：
● 组织分析需要考虑的是培训是在怎样的一种情况下发生的。可以从三个方面来考虑培训是否符合需要，即组织的使命和愿景、可用的培训资源以及员工的上级和同事对于受训者参加培训活动的支持；
● 人员分析有助于确定哪些员工需要接受培训。人员分析的内容包括：1判断工作表现不良是因为知识、技能或能力不足引起的，还是工作动力不够，或是工作设计不够引起的；2确认谁需要得到培训；3确定员工是否已经做好了培训的准备；
● 任务分析是从一个人所要完成的工作任务入手来发现培训需求的方法。首先要明确员工需要完成哪些方面的重要任务，然后再来确定为了帮助员工完成这些工作任务，应当在培训中强调哪些方面的知识、技能及行为。
6.1.2 培训的内容
培训内容的分析 培训就是为了满足人们的学习需求，一旦确定了培训的需求，就要明确培训所要达到的目标和内容。这个目标就是培训者想让受训者实现而又可以被检验的培训结果。对培训目标进行分解是制定培训内容的基础。
培训目标是有层次结构的，根据其内容可以分为3种，即结果目标、阶段目标和专题目标。
● 结果目标。结果目标是培训需求分析的结论性目标，描述受训者的最终行为，是在培训结束的时候所应达到的标准，它包括阶段目标和专题目标；
● 阶段目标。阶段目标是结果目标的分解，即实现结果目标的分目标。只有通过阶段目标的实现，才能达到结果目标；
● 专题目标。专题目标是阶段目标的分解，使实现阶段目标的前提，在某种情况下即指课程目标。
培训内容的组织 培训内容确定后，就要对内容的先后次序进行安排，培训内容的组织可以按照以下的3条原则：
● 从简单到复杂。可增强受训者的学习兴趣和信心；
● 从一般到特殊。总体来讲，人们对一般化的概念较熟悉，容易理解。所以在讨论一些具体内容时，最好从一般性问题或概念开始。从宏观到微观，从概括到具体应该成为内容组织的一条原则；
● 从已知到未知。在组织培训内容时，要了解学员现有的知识水平，在此基础上调整培训内容，要注意受训者新旧知识的搭配。
非营利组织常见的培训的内容有：
● 制定战略计划：
－确定组织的使命；
－成功制定战略规划的主要因素：获得组织领导人的支持和承诺 ，确定顾问，进行环境分析，规划和指导关键领导人和职员参加的制定战略计划会议；
－针对组织现有的项目和结构，检查战略计划的含义；
－实施战略计划；
－记录有关程序、结果和战略计划草稿；
－监督计划的实施。
● 理事会的作用和职责：
－确定组织的使命、愿景和核心价值；
－甄选最高执行长官，规定其作用和职责；
－评估最高执行长官的工作，支持他/她的工作；
－提供财务、组织和项目的监督；
－保证足够的资源；
－保证公信力以及合乎法律道德的行为；
－保持组织作计划程序的有效性，通过组织的策略和运作计划；
－监督加强组织的形象和声誉；
－制定、监督、支持组织的项目和服务，保证项目属于使命的范围之内并取得满意的结果；
－招收新的理事会成员，提供入门指导，评估理事会的表现；
－制定计划，以便有效地执行理事会的职责；
－理事会成员个人的作用和职责。
● 组织领导人的领导力培训：
－领导力的定义；
－领导者的个人特质；
－领导者的目标；
－领导者的服务对象；
－领导力效力；
－领导风格；
－打下坚实的个人基础。
● 人力资源管理：
－招募和聘用职员；
－工作绩效评价
－公正和公平的的薪酬、升迁、降职和解雇；
－员工、管理者和志愿者之间的沟通；
－员工培训和开发。
● 筹款：
－确定得到支持的理由；
－确定筹款目标；
－选择筹款方案；
－内部行动计划，如建立合理的组织结构，保持公信力；
－确定潜在的捐助者；
－基金募集的求助方法；
－捐助者的利益。
● 财务管理：
－银行业务；
－配置会计人员；
－制定会计科目表；
－权责发生制和收付实现制会计方法；
－制定预算；
－财务报表的编制；
－内部会计控制；
－审计；
－税收返还；
－政策与程序。
● 掌握必要的法律知识：
－与员工切身利益相关的法律如劳动法、合同法等；
－与组织的长期发展相关的法律法规。
6.1.3 培训的方法
选择培训方法时要根据培训的目标来确定，根据不同的对象、培训条件、培训内容以及培训者的构成决定不同的方式方法组合。
选择培训方法的一般原则
培训方法的选择要考虑以下四个因素，即学习目标、培训内容、学员和实施要求。
● 学习目标可以分为获得和理解知识、获得技能、改变态度或价值观三个主要方面。
培训者要使学员理解知识，可考虑运用印刷材料、讲座、图解、录音带和录像带、案例分析等方法。
如果培训的目标是使学员获得某种新的技能，一般运用的培训方法是：示范、角色扮演、录像带、练习或作业。
如果培训的目标是要改变学员的态度和价值观，一般选择新旧对比的方法，如：角色扮演、案例分析、电影和录像、游戏和练习、讨论等。
● 培训内容。主要是看培训内容是以理论为主还是以实践为主，理论应注重课堂讲解和讨论，实践应注重操作练习。
● 学员。要考虑学员的数量、知识水平、经验、期望等。
● 实施要求。指外部环境对选定培训方法的实施保证。如环境条件、时间限制、培训材料和培训费用的可能性。
6.1.4 培训评估
评估工作可以确定是否达到了培训的目标，或者是完成到了什么程度。同时也能为策划未来的培训提供有价值的信息。为了保证评估的有效性，必须满足以下条件：
● 必须在受训者的体验还很新鲜的时候进行；
● 调查表（或其他形式的评估方法）应简单，容易使用，并只问要了解的信息；
● 调查表的设计应使反馈能够马上返回，并且返回的成本不高。
对一个培训项目的结果进行分析有助于我们对培训的有效性进行评价，这些结果应当是与培训的目标相关的。有四类基本的培训成果或效益是可以衡量的：
● 反应。即评价受训者对培训的反应如何。他们是否喜欢这个培训？他们认为这个培训是否有价值？
● 知识。即可以对受训者进行测试，确定他们是否学到了预期想学到的原理、技能和事实；
● 行为。即了解一下由于这个培训受训者工作行为是否发生了变化；
● 成效。可能最重要的是提出如下的问题：“员工流动是否减少？能否按时、高效的完成某个近期的目标？员工的工作情绪是否高涨？”等等。成效提高尤为重要，根据受训者的反应、知识的增长以及工作行为变化，可以判定某个培训可能是成功的。但是如果没有取得成效，那么就说明培训没有实现目标。
6.2 员工开发
员工开发方面通常有四种方法：正规教育、评价、工作实践，以及开发性人际关系的建立。
6.2.1正规教育
正规教育计划通常包括专门为本组织员工设计的组织外教育计划和组织内教育计划,主要有两种形式：由外请专家提供的短期课程和送员工去大学或学院听课。
6.2.2 评价
评价涉及到搜集关于员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息然后向他们提供反馈这样一个过程。评价的常见用途有：
● 确认员工的管理潜能以及衡量当前管理者的优点和弱点；
● 同时它还可以与团队方式共同使用，以考察每一位团队成员的优点和不足，并且发现哪些决策过程或是沟通方式抑制了团队生产率的提高。
评价的类型包括人格类型测试、无领导小组讨论、公文处理、角色扮演和自我评价。自我评价有助于员工确定自己的兴趣、价值观、资质以及行动取向。自我评价通常包括一些心理测验。这种类型的练习有助于一位员工思考他自己当前正处在职业生涯的那个位置上，制定出未来的发展计划，并且还可以帮助他评估个人的职业发展规划与他当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。
通过评价，就可以将开发需求渠道确定下来了。这种需求来自于员工当前的技能或兴趣同员工期望获得的工作或职位的要求之间所存在的差距。根据员工需求，可以制订员工培训和开发计划，见附录10。
下图表明了职业管理系统中所包括的一些步骤以及组织和员工双方应承担的责任。
行动规划
目标设定
现实审查
自我评价
员工的责任 确定改善的机会和改善的需求 确定哪些需求具有开发的现实性 确定目标及判断目标进展状况的方法 制定达成目标的步骤及时间表
组织的责任 提供评价信息来判断雇员的优势、劣势、兴趣和价值观 就绩效评价结果以及雇员与公司的长期发展规划相匹配之处与雇员进行沟通 确保目标是具体的、富有挑战性的、且可实现的 ；承诺帮助雇员达成目标 确定雇员在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。
6.2.3 工作实践
大多数员工开发活动都是通过工作实践来实现的，比如：工作轮换、工作扩展、调动、晋升、降级 。
6.2.4 开发性人际关系类型
员工还可以通过与组织中更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，以增加与组织和服务对象有关的知识。导师指导就是员工开发的一种开发性人际关系类型。导师是指组织中富有经验的、工作效率较高的资深员工，他们负有开发经验不足的员工（被指导者）的责任。
研究表明，导师能够给被指导者提供职业支持和心理上的支持。职业支持包括培养、保护、推动、安排有挑战性的任务以及提供接触工作以及增长见识的机会。
心理支持则包括充当一位朋友或者一个角色模型，提供积极的关心和认可，并且创造一种能够让被指导者说出心中焦虑与担心的渠道。对于被指导者来说，指导关系所产生的另外一种收益就是他们可以因此而获得更多的机会以及更多的组织影响力。
指导计划通常被用于帮助新员工在组织中尽快实现社会化，提高他们从培训到工作现场这一转变中的技能转移可能性。 7 有效地沟通组织的重要变化
要想有效地沟通组织中的重要变化，必须要了解沟通的基本原理。沟通有以下几个基本要素：
● 信息的发送者；
● 信息内容；
● 沟通渠道或媒体；
● 信息接收者；
● 主客体相互作用，即反馈；
● 干扰因素。
在制订沟通策略或分析沟通中的问题时，需要分别从以上要素中进行分析。有效的沟通必须具备以下几个特点：
● 信息的明确性：信息本身清楚明白；
● 信息接受的效率：考虑接受信息的对方是否能够有效接受信息。如某非营利组织把本组织的报纸寄给了组织管委会的成员，而没有考虑到这些管委会成员都是各单位的领导，非常忙，无暇看报纸。而经常来这个非营利组织开会的管委会成员单位的普通工作人员却没有得到这些报纸；
● 信息传播的系统性：信息的传播应该有一定的规律和程序。如以上的非营利组织一忙起来就很久不出版报纸，因而在信息传播上就缺乏了系统性；
● 信息传播渠道的多样性：重要的信息应该通过各种各样的渠道进行传播。
从变革的那一刻起，管理者就必须考虑这一变革将如何影响员工的工作与生活。以下是你思考的基本方向：
变革检查表
1. 谁将会被这一变革影响？
2. 谁将会协助你执行与管理这一变革？
3. 有那些人需要咨询顾问？
1. 因为变革，需要那些新的技能与行为？
2. 这些新的技能与行为如何被传授，所获得的报酬又会是什么？
3. 这个变革需要制定新的规章制度吗？
4. 这一变革如何支援组织所负的使命？
5. 这一变革将如何影响那些需要向我负责的部属？
6. 这一变革如何影响我的职务与责任？
7. 这一变革对于下属的好处有哪些？而这些好处如何再扩大或是再加强？
8. 变革可能有那些负面影响？这些负面影响要怎样才能被减少或消除？
9. 这一变革的真正原因是什么？
10. 如果不变革，组织与员工会承担什么样的后果？
11. 谁最有可能抗拒这一变革？如何将抗拒减少到最低程度？
12. 这一变革从何时开始实施？
13. 这一变革的效果会何被评估？
1. 谁最有可能抗拒这一变革？如何将抗拒减少到最低程度？
2. 这一变革从何时开始实施？
3. 这一变革的效果会如何被评估？
1. 谁支持这一变革？这些支持者值得尊重吗？
2. 有谁曾经经历过类似的变革？他们的结果又是如何？
3. 这一变革将以怎样的方式传达？谁会做这件事？
4. 我个人为什么抗拒或是支持这一变革？
变革中的管理者在沟通时要注意：
● 事前沟通：在变化发生之前就与员工沟通；
● 实话实说，不粉饰太平；
● 显现出对个人真诚的关切；
● 倾听员工的声音；
● 运用合适的沟通风格（见附录10的沟通风格自测标）。
沟通在变革中的目的是使全体员工达成共识，使全员参与变革。员工面对变革的反应可能会从最初的否定和抗拒到后来的尝试和认同。管理者要主动沟通化解否定情绪，倾听员工的感受来化解抗拒，鼓励员工尝试并接受变革，以次重建组织共识。
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